Workshops

Am 10. Mai fand an der Universität Bern die Auftaktveranstaltung zum Programm "Fit for Future" statt. Das Programm, das sich über zwei Jahre erstreckt, soll sicherstellen, dass die Universität auch in den nächsten zwei Jahrzehnten ein attraktiver und lebendiger Arbeits- und Studienort bleibt. Das Treffen brachte alle an diesem Vorhaben beteiligten Projektleiterinnen und Projektleiter zusammen und bot ihnen die Gelegenheit, ihre Handlungsfelder zu präsentieren und die Entwicklung ihrer Projekte in den jeweiligen Themen zu diskutieren.

Jedes Handlungsfeld hat eigene Teams, die daran arbeiten, zu den übergeordneten Zielen des Programms beizutragen. Die Vielfalt der Projekte verdeutlichte den umfassenden Charakter des "Fit for Future"-Programms, das verschiedene Aspekte abdeckt, die für den langfristigen Erfolg der Universität entscheidend sind.

Die Projektleitenden gaben Einblicke in ihre jeweiligen Bereiche und zeigten die Ideen und Lösungen auf, die sie planen oder bereits umsetzen. Von der Verbesserung der Platzverhältnisse und Bereitstellen von Forschungsequipment über die Stärkung des Mittelbaus bis hin zur Entwicklung moderner Berufsbilder zeigte jedes Handlungsfeld sein Engagement für die Zukunft.

Das Treffen diente neben des Informationsaustauschs und des Erkennens von Synergien und Abhängigkeiten auch zur Schaffung von Grundlagen, um eine koordinierte Umsetzung der Projekte über verschiedene Handlungsfelder hinweg zu gewährleisten.

Die nächsten zwei Jahre versprechen eine spannende Zeit voller Herausforderungen und Chancen zu werden, in der sich das Programm "Fit for Future" konkretisiert, geleitet von der gemeinsamen Vision, die Universität Bern auch künftig als attraktive und moderne Institution zu positionieren. 

Treffen der Projektleitenden vom 22. Mai 2024

Nach dem Kick-off Meeting im 2023 fand auch 2024 ein Treffen der Projektleitenden aus dem Fit for Future Programm statt. Gegenüber dem Vorjahr wurde der Event interaktiver gestaltet. Im Vorfeld wurde zu jedem Handlungsfeld ein Poster vorbereitet, anhand dessen die Handlungsfeld-Verantwortlichen im ersten Teil des Nachmittags den Stand ihrer Projekte erläuterten und für Fragen und Diskussionen zur Verfügung standen.

Diskussionsergebnisse

In der zweiten Hälfte des Treffens wurden in Gruppen von 6-7 Personen Fragen diskutiert und später im Plenum die Ergebnisse vorgestellt.

Dabei kam u.a. zur Sprache, dass Fit for Future oft mit dem Handlungsfeld „Universitäre Strukturen“ gleichgesetzt wird, was andere interessante und wichtige Themen in den Hintergrund drängt. Generell werden die Handlungsfelder und die zugeordneten Projekte als sehr heterogen empfunden, sowohl was den Umfang, die Wirkung auf die Universität als Ganzes, als auch den Stand betrifft. Dies macht es schwierig, aus dem Ganzen eine einigermassen homogene und fassbare Einheit zu gestalten. Entsprechend wurde der Wunsch geäussert, klarere Kriterien zu definieren, welche Projekte in das Fit for Future Programm aufgenommen werden und wann sie wieder daraus verschwinden (Übergang in den Betrieb).

Die "Rückbesinnung" auf die Strategie 2030 für die Weiterentwicklung von FfF wird begrüsst. Alle Beteiligten sollten an das grosse Ganze denken und die übergeordneten Ziele im Auge behalten.

Aus einer der Gruppenarbeiten entstand dazu eine Visualisierung: Diese stellt die Themen Kultur - Struktur – Kommunikation ins Zentrum des Programms Fit for Future, um welches sich die anderen Themen wie Raum, Lehre, Führung, etc. als "Satelliten" gruppieren.

Herausforderungen

Als grosse Herausforderung wurden die immer wieder die knappen Ressourcen, sowohl was das Personal, die Zeit und die Mittel angeht, hervorgehoben. Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Einbezug der "richtigen" Leute, wozu klassischerweise eine Stakeholderanalyse, dient. Diese ist auch nützlich bei der Analyse der Veränderungsbereitschaft & -kommunikation. Die Kommunikation zwischen den Projekten, zwischen dem ZB und den Fakultäten und von der UL zu den Fakultäten wird als weitere Herausforderung wahrgenommen. Da der Informationsfluss nicht zentral gesteuert werden kann, ist es fast nicht möglich dafür zu sorgen, dass die richtigen Informationen auch an die richtigen Personen weitergegeben werden.

Abschluss

Neben den inhaltlichen Diskussionen und dem gegenseitigen Update zum Stand der diversen Vorhaben, war auch dieses Jahr der Austausch zwischen den Projekten und Personen ein Hauptanliegen des Workshops. Dieses wurde abschliessend zusätzlich durch ein kleines Apero gefördert.

Treffen der Projektleitenden vom 08. Mai 2025

Am 08.05.2025 fand erneut ein Projektleitendentreffen zum Programm Fit for Future statt, um den Austausch und die Informationsvermittlung zwischen den Handlungsfeldern zu fördern. Nach Präsentationen zum Stand der aktuellen sowie den herausgelösten Handlungsfeldern folgten an diesem Donnerstagnachmittag Gastreferate zu den Themen "Projekt zur Erstellung der Universitätsbibliothek-Strategie 2026-2030" und ENLIGHT. In einem interaktiven Teil diskutierten die Teilnehmenden in drei verschiedenen Gruppen über die Themen "New Work", "administrative Prozesse" und "Unternehmenskultur" jeweils mit dem Schwerpunkt Change-Management. Dabei wurden die Teilnehmenden dazu aufgefordert, in verschiedene Rollen mit dazugehöriger Meinung zu schlüpfen. Diese Perspektivenübernahme sollte dazu dienen, das gegenseitige Verständnis und die Problemerkennung zu fördern.

Ergebnisse der Präsentationen

Die Projektleitenden haben sich gegenseitig über Erfolge, Herausforderungen und künftige Schritte in ihren Projekten informiert. Aus den Präsentationen ging hervor, dass überall auf Hochtouren daran gearbeitet wird, die Universität fit für die Zukunft zu machen. Der Stand aller Handlungsfelder ist auf unserer Webseite zu finden und wurde aufgrund der 4-monatlichen Statusberichte und des PL-Treffens aktualisiert.

Auch die Universitätsbibliothek macht sich fit for Future und ist momentan auf dem Weg zu einer neuen Strategie. Vordergründig geht es darum, den komplexen Strukturen mit einer gemeinsamen Vision und übergreifenden Prozessen Orientierung zu verleihen. In verschiedenen Diskussionsprozessen mit Stakeholdern soll der Weg zu einer ganzheitlichen Universitätsbibliothek mit mehr Steuerbarkeit ermöglicht werden. In Workshops zu verschiedenen Handlungsfeldern konsolidiert das Projektteam die Strategie 2026-2030 mit konkreten Zielen und Massnahmen. 

Die Universität Bern ist als eine von 10 forschungsintensiven Universitäten Teil der europaweiten Allianz ENLIGHT, die eine nahtlose Erfahrung in Lehre und Forschung bieten will. Nebst Finanzierungsmöglichkeiten gewinnt die Uni Bern mit dem Beitritt an Visibilität, administrativer Unterstützung zu Themen der Mobilität und Möglichkeiten für Networking. ENLIGHT ist auf allen Ebenen der Uni verankert, auf der Arbeitsebene sind Dozierende, Studierende sowie verschiedene Projektteams und das Kernteam aktiv, während die Unileitung strategische Entscheide trifft. In der Zusammenarbeit verfolgt das Projekt folgende Grundsätze: Eine vizerektoratsübergreifende Kommunikation, gesamtuniversitäres Denken, klare Zuständigkeiten, regelmässige Workshops der Arbeitsgruppen und Fokus auf die Zielpersonen.

Erkenntnisse aus den Diskussionsrunden

New Work inkl. Change Management

In der Diskussionsrunde wurde die Erkenntnis gezogen, dass in die Umstrukturierung von Arbeitsplätzen unterschiedliche Arbeitsweisen einbezogen werden müssen. Je nach Profil, Position und Arbeitsinhalt sind die Anforderungen an den Arbeitsplatz sehr individuell und die Gestaltung im Projekt büroUNIversum sollte daran orientiert und bedarfsgerecht ausfallen. Nicht nur zwischen Arbeitsformen, sondern auch innerhalb einer Position können sich die Anforderungen an den eigenen Arbeitsbereich dynamisch, bspw. im Laufe eines Projektes, verändern. Es wird auf den Artikel "Arbeitswelten" des UniFokus hingewiesen, welcher die Thematik und die Herausforderungen aufgreift. Das Handlungsfeld Arbeitsplatzkonzepte und das damit verbundene "büroUniversum"-Projekt ist und bleibt ein kritisches und umstrittenes Themenfeld, welches mit Feingefühl und professionellem Change-Management durch die Führungspersonen an die Mitarbeitenden herangetragen werden muss.

Bündelung administrativer Prozesse inkl. Change Management

Es macht sich die Sorge breit, dass die Bündelung administrativer Prozesse den Arbeitsalltag der betroffenen Mitarbeitenden weniger abwechslungsreich gestaltet und eine "Call-Center" Situation entstehen könnte. Trotzdem stehen die Zentralbereichsmitarbeitenden der Umstrukturierung grundsätzlich positiv gegenüber. Die Angst vor Arbeitsplatz- und Arbeitskräfteverlust wird jedoch ebenfalls betont, vor allem im Hinblick auf eine Neuverteilung von Aufgaben und der Sorge, dass die Fähigkeiten und Kenntnisse dafür nicht ausreichen. Auch bei diesem Thema scheint das Bedürfnis nach begleitendem Change-Management gross zu sein, um Sorgen und Ängsten entgegenzuwirken und wo möglich auch abzuschwächen. Dies dürfte insofern gelingen, als das Projekt keine Arbeitsplatzdezimierung vorsieht, es geht lediglich um die effizientere und konzentriertere Abwicklung administrativer Prozesse, um den Arbeitsalltag aller Beteiligten zu erleichtern.   

Unternehmenskultur (inkl. Führungskultur) und Kommunikation im Zeitalter Digitaler Transformation inkl. Change Management

In Bezug auf die Führungs- und Unternehmenskultur wird in den Diskussionen ebenfalls betont, dass es eine einheitliche Kultur für alle Universitätsangehörigen kaum realistisch ist bzw. nur auf einem sehr tiefen Level. Die Heterogenität der Universität und die verschiedenen Arbeitswelten müssen berücksichtigt werden, um die passende Kultur in den verschiedenen Umfeldern zu fördern.

Um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu stärken, wird insbesondere die Mitarbeitendenerhaltung als von grosser Bedeutung genannt. Dies umso mehr, als die Uni auf keine unerschöpfliche Quelle an Arbeitskräften zurückgreifen kann. Auch wurde erwähnt, dass Führungsaufgaben oft an Sekretariate delegiert werden und Vorgesetzte ihren Führungsauftrag nicht zur Genüge wahrnehmen. Deswegen erscheint es sehr wertvoll, künftige Generationen und junge Führungskräfte entsprechend zu fördern, zu schulen und zu sensibilisieren. Der Generationenwechsel muss zudem auch in die Planung und den Aufbau einer universitätsweiten Führungskultur gewinnbringend einbezogen werden, da die Arbeitswelt und vor allem die darin enthaltenen Persönlichkeiten nicht mehr gleich funktionieren, wie vor einigen Jahren oder Jahrzehnten.  

Abschliessende Beurteilung und Ausblick

Der Wunsch nach bedürfnisorientiertem Vorgehen und nach Feedback-Kanälen erscheint gross. Change-Management erweist sich als unumgängliche und wichtige Massnahme, um Veränderungen zu begleiten. An der Veranstaltung sind dazu Vorschläge wie das Einführen von Change Agents oder externer Unterstützung entgegengenommen worden. Der Appell an die Mitarbeitenden, sich bei Überlastung früh genug zu melden, scheint in Anbetracht dessen, dass Erschöpfung und weitreichendere Konsequenzen wie z.B. Burnouts, von den Betroffenen meist zu spät bemerkt werden, nicht so trivial zu handhaben. Entsprechend ist die Unterstützung und Sensibilisierung bis auf alle Ebenen, insbesondere aber von Führungskräften, unumgänglich.

Der Informationsaustausch und die Diskussionen anlässlich des PL-Workshops wird allseits geschätzt, so dass dieses Format voraussichtlich auch im Frühling 2026 stattfinden wird.

Die Zukunft der Universität gestalten

Was müssen wir heute tun, damit die Universität auch in 20 Jahren noch wettbewerbsfähig ist? Zu dieser Frage erarbeiteten 40 Personen aus dem Zentralbereich, den Fakultäten, dem MVUB, der SUB, der Kantonsverwaltung und der Politik 30 konkrete Ansatzpunkte in 12 Themenfeldern.

«Der Wille, die Zukunft aktiv zu gestalten ist auf jeden Fall da», freute sich Verwaltungsdirektor Markus Brönnimann am Ende des Workshops. Unter seiner Federführung will die Universität Bern herausfinden, wie sie kommende Herausforderungen und sich stetig ändernde Rahmenbedingungen aktiv angehen kann. Das positive Fazit teilten auch die Teilnehmenden - waren sich aber gleichzeitig einig, dass es anstrengend und fordernd war.

Dreieinhalb Tage lang wurde nachgedacht, gemeinsam diskutiert und konzentriert zugehört. Unter der Leitung der Fondation Oroborus und mit Unterstützung des Beratungsunternehmens Drees & Sommer haben es die Teilnehmenden dank der Methode “Syntegration” geschafft, ihr Wissen und ihre Diskussionen zu fassen, zu bündeln und zu verwertbaren Resultaten zu formen.

Zu Beginn einigten sich die Teilnehmenden auf die aus ihrer Sicht 12 wichtigsten Themenfelder und formulierten in den folgenden drei Tagen gemeinsam zuerst die IST-Situation dazu, dann ihre Vision und zum Schluss die konkreten Ansätze, die nun auch aktiv angegangen werden sollen. 

Im Kern wurden für folgende Felder folgende Ansätze erarbeitet:

1. Universitäre Strukturen
2. Raumknappheit
3. UniBE leben (Identifikation)
4. Chancengleichheit
5. Innovation/Translation
6. Führungskultur und Veränderung
7. Lehre
8. Life-long-learning
9. Arbeitsplatzkonzepte
10. Anstellungsbedingungen
11. Digitale Transformation
12. Forschung im internationalen Kontext

Für diese Felder wurden konkrete Ansätze erarbeitet und Verantwortliche bestimmt, welche die Massnahmen weiter vorantreiben. Über den Sommer wird die Umsetzungsorganisation bestimmt.

Der Erfolg des Syntegrations-Workshops kann sich also sehen lassen, und dies auch noch in anderer Hinsicht: «Seit 2.5 Jahre bin ich nun an der Universität tätig und habe in den dreieinhalb Tagen wohl mehr über die Uni erfahren als je zuvor», lobte Christian von Büren von der Verwaltungsdirektion insbesondere auch den Austausch mit den vielen unterschiedlichen Teilnehmenden. Ins gleiche Horn blies in der Feedbackrunde unter anderen auch Achim Elfering vom Psychologischen Institut: «Ich glaube, wir teilen jetzt viel mehr miteinander.» Und entsprechend stimmten alle Teilnehmenden einer Erkenntnis besonders zu: Der Austausch innerhalb der Universität muss noch viel öfter und intensiver geführt und gefördert werden.

Standortbestimmung im Programm «Fit for Future»: Die Universität Bern ist definitiv auf dem Weg der Veränderung

Über 40 Personen aus den Fakultäten, dem Zentralbereich, dem MVUB und der SUB haben in einem eintägigen Workshop den Zwischenstand des Programms «Fit for Future» erörtert.

Die Aufbruchstimmung war spürbar, die Diskussionen offen und angeregt. Es wurden die grössten Herausforderungen für die Universität(en) erörtert, Verbesserungsmöglichkeiten benannt und Projekte ergänzt. «Was müssen wir heute tun, damit die Universität auch in 20 Jahren noch wettbewerbsfähig ist?» lautete die Ausgangsfrage beim 3-tägigen Workshop im Juli des letzten Jahres. Am 22. August trafen sich die Vertreterinnen und Vertreter der Universität Bern zur sogenannten 4. Iteration, um die Ausgangsfrage weiter zu diskutieren. Erklärtes Ziel dieses Tages war es zu prüfen, ob die geplanten Projekte in den insgesamt zwölf Handlungsfeldern auf gutem Wege sind und wo es allenfalls Anpassungen benötigt, damit die Universität die Herausforderungen der Zukunft aktiv angehen kann.

Eines der zentralen Ergebnisse des Workshops war die Erkenntnis, dass noch mehr Brücken zwischen den verschiedenen Projekten und Handlungsfelder geschlagen werden müssen, weil die Herausforderungen meist nur über Projekt- und Organisationsgrenzen hinweg gelöst werden können. Insbesondere die Zusammenarbeit zwischen Fakultäten und Zentralbereich wurde von den Teilnehmenden als kritischer Faktor zum Erfolg des Programms benannt.

Details: Was wurde diskutiert?

Die Universität Bern will sich, wie eingangs erwähnt, durch zahlreiche Projekte im Rahmen des Programms Fit for Future für die Zukunft in Stellung bringen und als Lehr- und Forschungsinstitution sowie als Arbeitgeberin attraktiv bleiben. Dies soll etwa dadurch gelingen, dass die Strukturen der Universität einheitlicher werden und somit eine Vereinfachung der administrativen Abläufe ermöglichen. Gleichzeitig muss eine Balance gefunden werden zwischen der Autonomie der Fakultäten und den Vorgaben durch die Verwaltung.

Dabei soll auch eine Professionalisierung auf Führungsebene erzielt werden. Diese soll unter anderem durch die Weiterentwicklung der Führungskultur gestärkt werden und bereits beim Rekrutierungsverfahren beginnen, in dem dabei auch bereits Führungskompetenzen berücksichtigt werden. 

Trotz Heterogenität soll die Uni zudem einheitliche Anstellungsbedingungen garantieren und ihre Mitarbeitenden fördern und an sich binden. Insbesondere die innerakademische Karriereplanung für den Mittelbau muss gestärkt werden.

Alle Mitarbeitenden sollen in die vielfältigen anstehenden Veränderungen einbezogen werden. Dies gilt insbesondere bei der digitalen Transformation, welche für viele eine Herausforderung ist, aber in vielen Bereichen Verbesserungen und Vereinfachungen erzielen wird. Aber auch die neuen Arbeitsplatzkonzepte verlangen von den Universitätsangehörigen ein neues Mindset. Die Gruppe ist sich sicher, dass dies alles aber auch viele Chancen bieten wird. Jedoch muss durch ein adäquates Changemanagement die Bereitschaft für Veränderung gefördert werden.

Die Angehörigen der Universität sollen sich der Universität und ihren Werten verbunden fühlen und spüren, dass sie allen gleiche Chancen bietet und inklusiv agiert. Dabei soll der Austausch generell und insbesondere zwischen den Ständen und universitären Einheiten gefördert werden. Besonders wichtig ist es auch hier, die Kluft zwischen Zentralbereich und Fakultäten zu überbrücken.

In der Lehre braucht es auf übergeordneter Ebene Gefässe für die Diskussion grundlegender Fragen, etwa wie die Lehre organisiert sein soll und welche Strukturen es dazu braucht. Es sollen die nötigen Veränderungen angestossen werden, um die Lehre für die Studierenden attraktiv zu machen und die Interdisziplinarität zu fördern. Für die Forschenden braucht es zentrale Anlaufstellen und ein innovatives Umfeld, um das Unternehmertum zu fördern. Dadurch und durch die Sichtbarmachung von Forschungsergebnissen über visuelle globale Karten, erreicht die Universität eine grössere Resonanz in der Öffentlichkeit. Dabei soll die lokale Verankerung nicht vergessen gehen, selbst wenn sich Forschung oft auf dem internationalen Parkett abspielt.

Wie geht es weiter?

Ein weiterer Austausch im kommenden Jahr wird die Gelegenheit bieten, den Stand der Projekte erneut zu überprüfen, weitere Erfahrungen auszutauschen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Die Universität Bern bleibt darauf fokussiert, Schritt für Schritt eine zukunftsorientierte Bildungseinrichtung zu schaffen, die den Anforderungen der Zeit gerecht wird.

Changemanagement ist der Schlüssel

Zum dritten Mal wurde am 29. August 2024 im Rahmen des Programms Fit for Future ein sogenannter Syntegrations-Workshop zum Thema künftige Wettbewerbsfähigkeit der Universität Bern durchgeführt. In der letzten Ausgabe dieser Art ging es darum, die Themen und Projekte zu validieren und sie gemeinsam weiterzuentwickeln.

Am 29. August 2024 war es wieder soweit: Mitarbeitende aus den Fakultäten und dem Zentralbereich, sowie Vertreterinnen der SUB und der MVUB haben sich zusammengefunden, um zu diskutieren was heute getan werden muss, damit die Universität Bern auch in 20 Jahren noch wettbewerbsfähig ist. Diesmal ging es - neben dem Austausch zum Stand der Projekte und Herausforderungen - darum, das Programm Fit for Future zu bereinigen, indem diejenigen Projekte, die abgeschlossen wurden oder im Verlauf fortgeschritten bzw. gefestigt sind, aus den entsprechenden Handlungsfelder zu streichen. 

In verschiedenen Gruppenzusammensetzungen wurde rege über die 12 Themen von FfF diskutiert und in den zahlreichen kurzen Pausen der informelle Austausch gepflegt - für Prof. Myrach, Dekan der WISO-Fakultät, ist diese Vernetzung mit verschiedenen Akteuren der Universität ein grosser Pluspunkt der Veranstaltung. Etwas problematisch schätzt er hingegen ein, dass die Teilnehmenden an den einzelnen Gruppengesprächen nicht immer einen unmittelbaren Fachbezug zu dem jeweils behandelten Themenfeld aufweisen oder in den jeweiligen Arbeitsgruppen mitgearbeitet haben. Naima Hillman von der SUB, die dieses Jahr zum ersten Mal als Beobachterin dabei war und die SUB an künftigen Anlässen vertreten wird, konnte davon profitieren, dass sie über ihre Funktion bei der SUB bereits mit vielen der Themen in Kontakt gekommen ist. Ihr Eindruck vom Anlass war positiv: "Es gibt riesige Herausforderungen und es ist spannend so viele Perspektiven auf einmal zu bekommen." Auch Irene Strobel, neue Leiterin der Personalabteilung, war zum ersten Mal dabei und schwärmt, dass es für sie "als Neuling eine super Gelegenheit war, in kurzer Zeit noch näher in die Themen und Handlungsfelder einzutauchen, die Menschen noch besser kennenzulernen und sich vielfältig austauschen zu können".

Die einzelnen Handlungsfelder

Während bei den einen Handlungsfeldern die Stossrichtung unbestritten ist und die Projekte ihren geordneten Verlauf nehmen oder bereits abgeschlossen sind, stehen andere Projektgruppen vor grösseren Herausforderungen. Hier zusammengefasst die wichtigsten Aussagen aus den Gruppenmeetings zu einigen der Handlungsfelder.

Digitale Transformation

Ziel der digitalen Transformation sollte in erster Linie sein, die Arbeitswelt an der Universität zu vereinfachen und redundante Applikationen abzubauen. Andererseits muss in den Abteilungen des Zentralbereichs und in den Fakultäten Verständnis dafür geschaffen werden, dass die Rahmenbedingungen (externe Vorgaben) der Universität - z.B. was Datensicherheit und Datenschutz, oder Ansprüche der Geldgeber, betrifft - zusätzliche Anforderungen bedingen, die berücksichtigt werden müssen. Die Mitarbeitenden müssen durch ein passendes Changemanagement durch die Transformation begleitet werden - Ängste und Vorbehalte müssen angehört und ernst genommen werden.

Neue Arbeitsplatzkonzepte

Im Projekt neue Arbeitsplatzkonzepte wurde 2024 ein Pilot in den Abteilungen Betrieb und Technik / Bau und Raum gestartet. Projektleiter Fabian Lüthi berichtet darüber, dass die Resonanz durchzogen ist und die Heftigkeit der Widerstände unterschätzt wurde. Auch in der Gruppe wird kontrovers diskutiert. Einig ist man sich darin, dass das Thema “Raum und Raumbelegung” eng verknüpft ist mit dem Thema Führungsverantwortung, und es wichtig ist, dass auch Vorgesetzte bereit sind, ihre Einzelbüros, aufzugeben. Nicht weniger wichtig ist es, die unterschiedlichen Arbeitsformen an der Universität zu berücksichtigen, Bedürfnisse abzuholen und in die unterschiedlichen Modelle einfliessen zu lassen. Kritische Stimmen bezweifeln, dass ein täglicher Arbeitsplatzwechsel zur Attraktivität der Universität Bern beitragen wird und machen darauf aufmerksam, dass es in einem Grossraumbüro schwierig ist, allen Mitarbeitenden gerecht zu werden. In diversen grösseren Firmen, habe man sich vom Konzept "New Work" bereits wieder verabschiedet. Nichtsdestotrotz ist es eine Notwendigkeit auf die knappen Raumressourcen zu reagieren und dabei möglichst auf die veränderte Arbeitsweise einzugehen und die Umgestaltung positiv zu nutzen.

UniBE Leben

Die Gruppenmitglieder sind sich einig, dass in Sachen gemeinsame Werte und Zusammengehörigkeitsgefühl aller Uniangehörigen noch Potenzial nach oben besteht. In die Pflicht genommen werden müssen die Führungspersonen und weitere Massnahmen wie zum Beispiel das Einsetzen von “Welcome Packages” sollen als identitätsfördernder Einstieg für neue Mitarbeitende an der Universität angedacht werden. Gewünscht werden auch mehr verbindende Anlässe wie die “Nacht der Forschung”, welche mithelfen die Fakultäts- und Zentralbereichsgrenzen aufzuweiche.

Raumknappheit

Die bisherigen Anstrengungen, zu mehr Raum zu kommen oder Bauvorhaben umzusetzen, sind von wenig Erfolg gekrönt worden. Bei diesem Thema ist man abhängig vom Kanton Bern, der nicht über die nötigen finanziellen Mittel verfügt, um die Projekte umzusetzen. Gleichzeitig fehlt der Universität die Lobby, um über die Politik genügend Druck zu machen.

Zur Überbrückung wurden bereits Zwischennutzungen (Bettenhochhaus Insel/ Spital Tiefenau) geprüft, leider erfolglos, da die Raumstrukturen nicht zu den Anforderungen der Universität Bern passen. Auch Standorte ausserhalb von Bern würden die Kosten nicht senken, da v.a. Laborräumlichkeiten benötigt werden. So bleibt auf Universitätsebene als Handlungsspielraum einzig eine optimierte Nutzung bestehender Räumlichkeiten sowie die Schaffung von Kooperationen.

Um bedeutendere Verbesserungen zu erzielen braucht es systematisches Lobbying, welches durch gutes Zahlenmaterial untermauert werden muss, um die Raumknappheit belegen zu können; auch wird empfohlen, vermehrt Qualitätsargumente gegenüber den politischen Entscheidungsträgern anzubringen.

Universitäre Strukturen

Nach der Vernehmlassungsphase und der Sommerpause gilt es nun, das Projekt bzw. die Teilprojekte anzustossen. Zentrales Vorhaben ist die Einführung von Departementsstrukturen in den Fakultäten und die anschliessende Bündelung der administrativen Aufgaben.

Rektorin Virginia Richter ist sich bewusst, dass die Veränderungen grosse Einschnitte im Alltag der Fakultätsangehörigen verursachen werden, weshalb eine sorgfältige Begleitung und Kommunikation elementar ist.

Als Chance wird die 2024 durchgeführte Umstrukturierung innerhalb der Phil.-hist. Fakultät gewertet, in der aufgrund der Krise im ISNO ein neues Departement etabliert wurde, welches die vorderorientalische Sprach- und Kulturwissenschaft, Religionswissenschaft und Sozialanthropoloigie beherbergt. Um das Ziel vereinfachter Prozesse nicht aus den Augen zu verlieren, müssen für die Fakultäten Lösungen gefunden werden, welche die Vielfältigkeit berücksichtigen, aber trotzdem im administrativen Bereich harmonisierte Strukturen hervorbringen.

Führungskultur und Veränderung

Bisher wurde v.a. die Führungsausbildung gefördert, welche sich im CAS Academic Leadership manifestierte. Zudem wurde für die Etablierung eines professionellen Changemanagements Prof. A Hack engagiert, der mit VD Angehörigen Interviews geführt hat, von denen nun Massnahmen abgeleitet werden sollen.

Die Gruppe unterstreicht den Wert des CAS und der einzeln belegbaren Kurse, befürchtet aber, dass oft gerade diejenigen, die es besonders nötig hätten, keine Kurse besuchen. Es wird festgestellt, dass es kein eigentliches universitäres Führungsleitbild gibt, wobei in den Grundlagen der Strategie 2030 die Werte der Universität festgelegt sind.

Als besonders problematisch wird das Verhältnis zwischen Betreuerinnen und Doktorandinnen eingeschätzt, auch wenn diese Konstellation durch die neue Regelung, dass es immer 2 Betreuer:onnen pro Doktoriende Persone geben muss, entschärft wurde.

Einig ist man sich, dass es in erster Linie darum geht, die Führungskräfte zu unterstützen, um Eskalationen möglichst zu vermeiden. Gut wäre es, die diversen Anlaufstellen zu bündeln und die Handlungsfähigkeit, die aktuell alleine bei der Universitätsleitung liegt, auf verschiedene Ebenen zu verteilen.

Informationen zum aktuellen Stand der weiteren Handlungsfelder finden Sie unter den folgenden Links.

• Forschung im internationalen Kontext
• Lehre
• Lifelong Learning
• Innovation und Translation
• Anstellungsbedingungen
• Chancengleichheit und Inklusion

Wie geht es weiter

Neben dem Stand der Projekte und der Diskussionen über die Herausforderungen, mit denen die Handlungsfelder konfrontiert werden, haben sich die Teilnehmenden auch Gedanken gemacht, wie es mit dem Programm Fit for Future weitergehen könnte und welche Aspekte vermehrt berücksichtigt werden sollten. Besonders häufig genannt wurden die Wichtigkeit der Kommunikation und des Changemanagements, die Priorisierung von Projekten und der Austausch von Best Practice. Die Anregungen werden nun von der UL aufgenommen und das Programm entsprechend angepasst. Dass es auch künftig ein Format im Rahmen des Programms Fit for Future geben sollte, in dem man sich Organisations- und Ständeübergreifend austauschen kann, war dabei ein eindeutiger gemeinsamer Nenner.